傳統(tǒng)還是現(xiàn)代，看這4個(gè)維度問：什么是傳統(tǒng)行業(yè)？什么是現(xiàn)代行業(yè)？誰更能夠從技術(shù)中獲益？
答：我們今天所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，當(dāng)年也是因?yàn)榧夹g(shù)變革與應(yīng)用而崛起的。今天受電商沖擊巨大的超市沃爾瑪，當(dāng)年也是最早應(yīng)用了衛(wèi)星技術(shù)，每周把全美店鋪的數(shù)據(jù)傳到總部來進(jìn)行管理，由此降低鋪貨的耗損成本，所以才做到了全球連鎖。
我認(rèn)為“傳統(tǒng)”和“現(xiàn)代”不是看行業(yè)，而是看這四個(gè)維度，你具備不具備四個(gè)技術(shù)化：
第一， 你本身研發(fā)的產(chǎn)品是一個(gè)技術(shù)型產(chǎn)品；
第二， 你用技術(shù)化的手段完成你的運(yùn)營(yíng)、推廣；
第三， 你的管理和運(yùn)營(yíng)體系是不是技術(shù)化；
第四， 你的整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)分析體系是否也實(shí)現(xiàn)了技術(shù)化。
相比那些技術(shù)應(yīng)用非常成熟、效率已經(jīng)非常高的現(xiàn)代行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)更容易享受技術(shù)的紅利。相反，那些看似技術(shù)色彩濃厚的科技公司，以技術(shù)為主業(yè)，反倒更容易被新技術(shù)的迭代升級(jí)所顛覆，比如豐田當(dāng)年非常領(lǐng)先的技術(shù)公司，現(xiàn)在就被特斯拉超越了。最終技術(shù)沒有死角，會(huì)進(jìn)入所有行業(yè)。傳統(tǒng)與現(xiàn)代，沒有行業(yè)之分，而是看誰能用好技術(shù)。會(huì)算長(zhǎng)遠(yuǎn)賬，才能少花冤枉錢問：傳統(tǒng)行業(yè)怎么用好數(shù)字化技術(shù)來降低成本，提高效率？
答：我做了兩年快消品，數(shù)字化帶來的增益非常明顯。在傳統(tǒng)的快消品行業(yè)，一個(gè)新產(chǎn)品，從研制到上市，大概需要18個(gè)月之后才知道這一槍打哪里，花幾千萬成本，包括很大比重的推廣成本。
我們?cè)谘邪l(fā)階段加大投入，把18個(gè)月的時(shí)間成本縮短到了6個(gè)月。用的技術(shù)其實(shí)也比較簡(jiǎn)單，我們做很多線上的模擬測(cè)試、用戶分析，看似增加了研發(fā)成本，但卻大大降低了推廣成本，為什么產(chǎn)品需要推廣，一定是還不夠好，我們更愿意在前期下功夫，用戶喜歡就會(huì)自傳播。這個(gè)時(shí)代有很多新的技術(shù)，用好這些技術(shù)和數(shù)據(jù)，可以減少很多浪費(fèi)。數(shù)字化能降低成本，也需要額外投入很多成本，這筆賬怎么算？假設(shè)這是一個(gè)數(shù)學(xué)題。如果我們用現(xiàn)有憑經(jīng)驗(yàn)的方式把產(chǎn)品推到線下，產(chǎn)品成功率是60%，60%的成功率要花一千萬，進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)品的試錯(cuò)。說白了，每一次研發(fā)成本的失敗率40%，400萬打水漂。如果我們搞一個(gè)線上系統(tǒng)去測(cè)試，只需要花兩百萬，但能夠把預(yù)測(cè)成功率提高70當(dāng)時(shí)我們內(nèi)部最大的爭(zhēng)論是，一個(gè)60%，一個(gè)70%，而且這是概率結(jié)果，有意義嗎？萬一你搞一個(gè)產(chǎn)品，不搞第二個(gè)產(chǎn)品，投入一個(gè)系統(tǒng)值得嗎？但是我說這個(gè)拉長(zhǎng)時(shí)間看，研發(fā)成本增加，很大的好處是降低時(shí)間成本。很多成本按年看是不高的，但是拉開十年看，它就非常高，這里面很多東西是要算長(zhǎng)遠(yuǎn)賬的。到處都是噪音，關(guān)鍵在于自己穩(wěn)住問：銷售轉(zhuǎn)型數(shù)字化，怎么平衡新開線上渠道與傳統(tǒng)的線下渠道的沖突？
答：首先，我覺得也許可以用比較虛的點(diǎn)來講，最終取決于我想做一家什么樣的企業(yè)，我想打造出什么樣的團(tuán)隊(duì)，我想要去到哪里。
其實(shí)所有的渠道商的問題，線上線下的利益，包括不同平臺(tái)的利益，都可以用時(shí)間解決，但你不要隨便被別人綁架。比如說各種銷售排行榜，各種新品牌估值，包括網(wǎng)紅爆品的輿論壓力，這都是干擾因素，關(guān)鍵你自己要穩(wěn)住。只要你的盈利模式OK，你的增長(zhǎng)速度OK，你一定要清楚自己要去哪里，平常心對(duì)待這些噪音。線上線下利益分配，可以通過品牌區(qū)隔、產(chǎn)品區(qū)隔、價(jià)位區(qū)隔、千人千面來實(shí)現(xiàn)，它需要一定時(shí)間，你一定要給你的生態(tài)合作伙伴一些時(shí)間。當(dāng)然，你自己也不能太慢。線上新零售帶來最大的問題是，跟電商平臺(tái)直接去中心化交易以后，原來跟著我的一千多個(gè)代理商的利益怎么辦？我必須在我跟電商平臺(tái)之間的利益分配里面，找到位置讓我的代理商分享這波紅利，我要舍得。只要舍得，幫助他們成長(zhǎng)，就一定有方法。問：傳統(tǒng)企業(yè)想搞數(shù)字化，但老板不懂技術(shù)怎么辦？
答：我覺得這是一個(gè)價(jià)值觀的問題，是不是技術(shù)背景不重要。我今天看到很多技術(shù)人員搞技術(shù)就是打一份工，他不相信這個(gè)東西。有的人不是技術(shù)人員，但是尊重規(guī)律，尊重管理的基本規(guī)律，把它放大；尊重技術(shù)的基本規(guī)律，把它放大，他就可以降低很多成本。
一個(gè)人的價(jià)值觀很早就形成了，這也是規(guī)律，所以一個(gè)60歲、70歲的人當(dāng)年靠渠道做起來，他今天一定會(huì)相信渠道。這是人性的規(guī)律，人性的慣性很強(qiáng)。但是對(duì)用戶的理解、尊重，對(duì)用戶的數(shù)據(jù)化洞察，是這個(gè)時(shí)代帶來的新課題，它也有自己的規(guī)律。老一代的企業(yè)家，最強(qiáng)的是對(duì)商業(yè)本質(zhì)的理解和價(jià)值的提煉，最大的挑戰(zhàn)是對(duì)業(yè)務(wù)的直覺和體感。所以，要帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要具備三種能力——第一是對(duì)價(jià)值的穩(wěn)定理解和長(zhǎng)期堅(jiān)持；第二是對(duì)消費(fèi)者的洞察和一線應(yīng)用的體感要一直保持敏銳；第三是科技的沖擊帶來的新工具，老的工具和辦法失效了，要重構(gòu)。這三種能力加在一塊兒，才能把這個(gè)變革做好。問：誰來做企業(yè)數(shù)字化變革的負(fù)責(zé)人最合適？
答：這個(gè)事兒我覺得沒有絕對(duì)的答案。我還是拿歷史說話，中國(guó)歷史上很多改革，包括社會(huì)的變革，有的就是把老人徹底退掉，新人徹底改變。但也有很多的改革，是有元老的存在才保證改革的存在。理論上哪種風(fēng)險(xiǎn)更大，或者哪種成功的可能性更大，很難說。
我非常明確的是，數(shù)字化變革，必須是企業(yè)的一把手親自負(fù)責(zé)。而且，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和企業(yè)的傳承是同樣關(guān)鍵的東西，兩個(gè)問題必須同步解決，缺一不可，只解決一個(gè)沒有用。問：數(shù)字化變革必然涉及組織轉(zhuǎn)型，最大的阻力是什么？
數(shù)字化是對(duì)企業(yè)管理賦能，每一級(jí)別管理人員的管理半徑被放大，就要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少中間組織和環(huán)節(jié)，很多中層管理就沒有必要存在了。組織變革永遠(yuǎn)在過程中。大原則是，要舍得花代價(jià)挖新的技術(shù)人才進(jìn)來，對(duì)老的管理團(tuán)隊(duì)充分溝通，利益給夠，他們依然有新的舞臺(tái)大展宏圖。問：大企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，該從哪里咬第一口來破局？船大難掉頭的問題怎么解決？
答：大公司做大變革，尤其是在第一階段還沒有想明白到底怎么轉(zhuǎn)的時(shí)候，可以用一個(gè)小的邊界來去試錯(cuò)，也會(huì)規(guī)避大的風(fēng)險(xiǎn)。
俗話說“欲練神功必先自宮”，但大公司直接“革命”可能比較危險(xiǎn)。可以先設(shè)立一家體外的新公司，在某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上去做試驗(yàn)，他就一個(gè)使命，探索新模式，干掉老公司。這個(gè)新的CEO他需要什么支持，我就給他支持，這樣對(duì)母公司的損害是最小的，也不會(huì)對(duì)主業(yè)產(chǎn)生顛覆性的沖擊。我們做組織扁平化，不能為了追求扁平而扁平，扁平化是為了激發(fā)大家的動(dòng)力與活力，可以以部門為單位，把每一個(gè)一級(jí)部門、二級(jí)部門都拆成一個(gè)獨(dú)立的公司，人財(cái)物全部自由支配，用資源和權(quán)力的自由度來激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。跑一段時(shí)間，能獨(dú)立跑出來的部門就讓他獨(dú)立跑起來，培養(yǎng)一批新的變革力量。另外，組織變革最大的問題就是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。它一定是體系化的改革，從公司的價(jià)值觀理念、組織架構(gòu)、人才模型、協(xié)同方式等等，各個(gè)方面牽一發(fā)動(dòng)全身，最主要是給老思想“松土”，改變內(nèi)部觀念。組織變革不是局部變革，而是一個(gè)全局性變革，才能帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
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